最近一款電動車意外霸屏。在十月份電動汽車排行榜中，它以2萬多的銷（xiāo）量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來（lái），這款車的銷量一路飆升。9月份零售銷量為（wéi）1.5萬輛，十（shí）月份再次彰顯其深厚的功力。這個幸福似（sì）乎來得（dé）有點快，快得讓人幾乎適應不了。即使在整個乘用車市場，這種銷量也是非常突出的。這問世才（cái）四個月的爆款，就（jiù）是上汽通用五菱的宏光Mini。這簡直就（jiù）是國民車的神話。

圖1  新能源乘（chéng）用車10月排行榜

說到一個國家製造的神話（huà），那說到底它究竟是什麽？

每一個（gè）品牌都有自（zì）己的故事，而一個國（guó）家無數個品牌則組成了（le）國家製造的（de）神話。德國的隱形冠軍、日本的精益生（shēng）產（chǎn）、美國（guó）的車庫創業（yè）、瑞（ruì）士（shì）的精密、法國（guó）人（rén）的浪漫等等，這些神話級的文化，都（dōu）給世人留下了（le）深刻的印象。它（tā）們伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐田）、一台打印機（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產品結合，贏得了全世界消費者的忠誠。它最（zuì）後的感官表達，往往會跟質量密不可分。但產（chǎn）品質量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產品“神話化”的過程，而（ér）一（yī）個國家的（de）製造，就這（zhè）樣被打上了標簽。

一個國家的（de）頂級工業文化是如何（hé）形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級而上。

它的原點，往往（wǎng）是從一個工廠的基本實踐出發。卓（zhuó）越製（zhì）造的“卓越”二字，一定是後（hòu）人加上去的。因為任何現場的踐行，一（yī）定都（dōu）是由一連串乏味的事件組成。即使不說泰勒大師的無（wú）情分解人（rén）的動作，就在（zài）福特汽車（chē）廠開創的流水線，也有計（jì）時部門，頂峰時期多達60多人。他們把人變成了（le）枯燥的機器（qì）。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還（hái）是土法提煉卻（què）管用（yòng）的“師傅心經”，都是在一遍一遍重複中，才確立為不變形的事件。質量大（dà）師（shī）戴明，稱之為“穩定的係統”，如果（guǒ）沒有穩定的（de）係統，談論質量是沒有意義（yì）的。按照戴明的（de）看法，絕大多數的（de）質量麻煩，“94%來自係（xì）統，也就是管理者的責任；6%來自特殊原（yuán）因”。要想將一套係統固定下來，其實就像（xiàng）打（dǎ）石膏固定關節（jiē）位置一樣，是一個痛苦和適應的過程。這需要現場有高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之為“老（lǎo）師傅”。而老師傅（fù）如果沒有管理者的絕對授權，其實是無法形成係統的。

而後登台的，是那些（xiē）能說會道（dào）的觀察者和有心人。他們（men）將現場事件，提煉成（chéng）一個一個的故事（shì），繪聲繪色，在工廠內（nèi）廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許（xǔ）多人追隨而去，造就（jiù）了一個工廠的獨特（tè）文化。這樣的人，就是第二個角（jiǎo）色（sè）——“故事大王”。在機器的旁邊（biān），他們總結出說不完的門道，令人津（jīn）津樂道（dào）。

從（cóng）事件（jiàn）到（dào）故事，製造精髓在原地螺旋上升一圈。對於技術型的管理者，往往（wǎng）是兼任兩種角（jiǎo）色。在日本豐田生產方式的早期（qī）探索中，豐田生產方式（shì）的打造者，新鄉重夫和大野耐一就（jiù）是扮演著這種角（jiǎo）色。他們對於（yú）現場管（guǎn）理的書，總結了幾（jǐ）十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。

如果沒有（yǒu）成功的光環，故（gù）事就（jiù）隻能在小圈子裏循環。而隨著奇跡（jì）產品（pǐn）以爆款現象的方式出現，江湖（hú）上到處都彌漫著一種好奇心（xīn）。於是，第三個角色——帶著“魔法棒”的研（yán）究學者，開（kāi）始登場。他（tā）們會用理論的屋（wū）頂（dǐng）和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總（zǒng）結提煉，並成為（wéi）一種帶有哲理的理論框架，從而可以四處複製。麻省理工的Womack《改變世界的機（jī）器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田（tián）生產模式》。就是這樣的“魔法師”揮舞著（zhe）魔法棒。它將豐田生產方式（shì），提煉到（dào）理論的高度。故事變（biàn）成傳奇，全世界都看到了這種傳奇的光芒。

隨後，傳奇就自行開啟（qǐ）了（le）係統化擴散的旅途。不需要有太多助力，也沒有太（tài）多阻力，傳奇自己（jǐ）就會飛。在它被（bèi）越來越多人接受之後，神話（huà）也在悄然登場（chǎng）。神話是一場無意識的（de）合奏，它在沒有排練的（de）情況下，醞釀而成。它以民眾集體（tǐ）參與的方式，與老師傅、故事大（dà）王以及魔法師一起，造（zào）就了一個國家（jiā）製造的神（shén）話。

圖2  國家工業（yè）文化四部曲

一套完整（zhěng）的工業文化體（tǐ）係，經曆了一（yī）個“事件、故事、傳奇、神話（huà）”的四部曲（qǔ），最後成功合（hé）奏（zòu）。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種國家（jiā）現象（xiàng）的工業文（wén）化，有了更進一步的（de）感受。最沒想到的是，上通（tōng）五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中（zhōng）國製造（zào），已經走到了需要思考文化戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的（de）人群，占比（bǐ）達到80%。全球消費（fèi）級市場，都進入了時間軸區分的人口學時代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一代和95年之後的Z時代，正在成為有故事要講的營銷者最（zuì）注意的人群。宏光Mini顯然講好（hǎo）了這個（gè）故事。在（zài）抖（dǒu）音、小（xiǎo）紅書等（děng）社交媒體平台，改裝宏光Mini的內容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話（huà），細看其（qí）實是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大眾（zhòng）汽車（chē）的神話：甲殼蟲。

1938年誕生的（de）大眾（zhòng）VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被美國《時代》周刊記者（zhě）認定是一個笑話，並譏諷（fěng）它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲（jiǎ）殼蟲”。這本來是一個笑料（liào），卻成就（jiù）了長達70年的傳奇。二戰後（hòu）歐洲經濟複興，人們對汽車的需（xū）求大增，但購買力又很有（yǒu）限。甲殼蟲的經（jīng）濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋（zī）養下，大眾汽車公司迅速發展起來，成為歐洲第一（yī）、世界第四的汽車公司。一（yī）個笑話，造就了一代神話。宏光Mini在年輕人熱鬧的翻新花樣中（zhōng），意外地（dì）讓小型汽車文化在（zài）電動車上，再次複古（gǔ）而來。

那麽宏光Mini，是天上突（tū）降的二郎神嗎？

沒有。世上從無突（tū）如其來的奇跡，奇跡背後都是日積月累的深刻套（tào）路。不需要神奇的大數據（jù）分析，上通五（wǔ）菱也有自己收集數據的方法。在開發寶（bǎo）駿E100和E200電動車之前，上通五（wǔ）菱派（pài）出人（rén）員，就守住（zhù）柳江（jiāng）大（dà）橋的橋口，對過往小汽車的乘車人數（shù）進行一一（yī）統計。結論出乎意料，80％的汽車，駕駛室都是隻有一個人。五個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的定位，完全（quán）可（kě）以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察（chá），才是造就奇跡產品的關鍵。

宏光Mini成為年（nián）輕（qīng）人的最愛，其實也不是上通五菱的本意。設計師的原來對它的定位是一輛老（lǎo）年人代步的老頭樂。

圖3  超級可愛代（dài）步車

那麽，一款老頭樂如何變成青年紅？這背後（hòu），其實是靠一套強（qiáng）大的製造體係在做支撐（chēng）。

這款車最瘋狂的來（lái）自於它的價格，2.8萬元（yuán）就（jiù）可以買（mǎi）一輛電動（dòng）車，這聽起來簡（jiǎn）直是瘋了。它在對（duì）標（biāo）哪一（yī）款車？幾乎想不出（chū）來。當然（rán）有人（rén）也不屑（xiè）一顧，跟（gēn）特斯拉比什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒（méi）有任何的可比性，除了都是電動汽車，除了都是（shì）銷量驚人的奇跡。

然而，世上從來沒（méi）有奇跡，奇跡背（bèi）後都（dōu）是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去對標，而是根據用戶需求去定義。現在電動車都以續航裏程為重要參數，400公裏是（shì）起步（bù）標準，再往上500、甚至600公裏都是炫耀的資本。然而（ér），宏光Mini隻（zhī）有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆（nì）行者和奇怪俠。

這是一個精心選擇的結果。這款車的定位，不是普通的家庭（tíng）常規車，而是一輛代步車，是家庭第二輛車（chē），也（yě）就是麵向最短距離的代步。續（xù）航距離，對它（tā）沒有意義。很顯然，這是一種場景決勝的邏輯，而（ér）非技術製勝的套路。

其次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就（jiù）思考一個問題：是否能造（zào）出一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補（bǔ）貼，成為一個剛性條件，逼迫設計師采用極限思維，去設計一輛（liàng）超低成本的電動車。三年前的布局，使得在今年新能源汽（qì）車銷售顯著滑坡的情況下，受益（yì）明顯。3萬（wàn）元，不需要任何補（bǔ）貼，企業還能賺到（dào）錢。這是一個基於極致製（zhì）造的戰略選擇。

有（yǒu）了（le）戰略思考，有了用戶觀（guān）察，有了極致製造，老頭樂呼之欲（yù）出。然而就在最後一（yī）刻，是美女直播，徹底改變了這款車的定（dìng）位。在試投（tóu）放（fàng）期間，一群美女主播發明了（le）全新的用語“再不來買，這輛車就變老了”，而且（qiě）年輕人居然很喜歡。這給予了上通五菱巨（jù）大的啟發。立刻糾偏，設（shè）計師們傾巢出動，為宏光Mini增加（jiā）大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多種靚麗色彩，造型修改，新增（zēng）坡道輔助和電池保溫（wēn）等（děng）功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這就（jiù）是為什（shí）麽它的車身會塗上“超可愛的代步車”這（zhè）樣奇怪的用語。但許（xǔ）多年輕人就是喜歡這種表達（dá）。在上海的一個網（wǎng）點，居然有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏（hóng）光Mini正在蝶化為一種時尚信號。

它不再是一輛電（diàn）動車，或許是一個家電（diàn），一個大號玩具（jù）。無法定義，這是純粹的新物種。而這拍案驚奇的背後，則要靠製造體係的硬功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持久的（de）塑造。從2000年開始，跟上海交大合作實（shí）施的2mm工程，是（shì）最經典的一個案例（lì）。

2mm工程，最早源自美國汽車界對日本車的質（zhì）量追趕。日本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相（xiàng）形之下，日本車日益受到美國消費（fèi）者的追捧。痛定思痛向日本看齊，九十年代開始，底特（tè）律的通用和克萊斯勒，在美國政企研聯合體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動（dòng）下，啟動了“二毫米工程”。這是一個（gè）改善車（chē）體（tǐ）裝配精度的工程。車體尺寸波動範圍（wéi），按照六西格瑪標準（zhǔn）差（chà）來確定。當時歐洲車在2.5毫米左（zuǒ）右，而日本車則穩定在二毫米之內。對於美（měi）國車，則普遍大於三毫米以上。巨大的質量差（chà）距，由於采用量化手段而顯得格外紮眼。如何將裝配精度改善到（dào）二毫（háo）米的目標，即“二毫米（mǐ）工程”名字的由來。很顯（xiǎn）然，2mm工程承載著美國汽車界複興的質量體係。

美國汽車質量，打了一個翻身仗，其實也有很多原（yuán）因。事（shì）實（shí）上，自從1980年之後，三大汽（qì）車公司都（dōu）高（gāo）度（dù）重視質量（liàng）問題。在日本家喻戶曉的質量大師戴明，也被福特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終（zhōng）於在美國走紅，也得到了（le）美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效分析（xī）等一批（pī）質量工程工具，也得到了空前的繁榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國汽車界對外的質量神話，廣為流傳。

2mm工程，並非是要（yào）求所有（yǒu）的車身縫隙都要在這個範圍內。盡管縫隙越小，產品（pǐn）越精致，質量看上去（qù）也更好。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標準，而不是名義指定值的問題。由於要（yào）對車身的400多個測點（diǎn）進行分析，這涉及到零件定位、眾（zhòng）多夾具、統一工裝和公差分析。這其實是製（zhì）造能力（lì）的（de）一種綜合（hé）體現。

上（shàng）海（hǎi）交大很早就跟蹤到了美國汽車製造的這股動向，通過與（yǔ）美國通用汽車和密西根大學的合作，自1996年開（kāi）始，就（jiù）開始研究開發適（shì）合國內的車（chē）身製造尺寸控製（zhì）技術。當時（shí）的汽（qì）車質量體係，除（chú）了合資廠（chǎng）的照搬引進之外，絕大部分都幾（jǐ）乎是空白。上海交（jiāo）大的第一個標誌性成果，就是在1998年上海大眾汽車（chē）二廠桑（sāng）塔納2000型的2mm工程，為這款當時（shí）的升級（jí）版（bǎn）國民車打下質量基（jī）石。隨後就是馬不停蹄的擴展，1999年上海通用別克新世紀、GL8的（de）2mm工（gōng）程都順利實施。2000年，上海交大開始與上通五菱進行接（jiē）觸，推廣2mm工程。在後續的合作中，上（shàng）海交大派（pài）出精銳人馬，深入一線現場（chǎng），逐一落實。經過二十年的不斷完善，2mm工程在上通五菱的管理層和（hé）車（chē）間，早已經深深地紮根壯大。而（ér）“尺（chǐ）寸工程科”也日漸（jiàn）壯大，與國際主流製造商（shāng）完全接軌。要知道，在柳州有些汽車製造商（shāng），居然沒有尺寸（cùn）工程相關的功能（néng）科（kē）室。這聽起來不可思議，跟（gēn）同在一市的上（shàng）通五菱相比，這可是整整20年的（de）差距。

上通五（wǔ）菱的研發體係也是獨樹一幟。這裏（lǐ）的研發人員3000多人，50%以上都是外部（bù）人員。這是一種奇特（tè）的（de）聯合國“混編艦隊”的模式。在柳州，人（rén）才的匱（kuì）乏不言而喻。而上通五菱則找到了自己的方式，跟各家（jiā）大學密切合（hé）作。上海交大負責製造工程，吉林（lín）大學（xué）負責底盤，湖南大學則對（duì）接產品設計包括碰撞仿真。而新能源則有來（lái）自武漢（hàn）理工大（dà）學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項目製（zhì）方式，而是采用了（le）長期人（rén）才合作協議。例如上（shàng）通五菱的尺寸工（gōng）程科，上海交大的團隊就密切融合其（qí）中（zhōng）。跟高校合作，許多企業往往采用（yòng）項目製、課題製，往往給人帶來了很大的不確定性。而上通五菱這種一簽就是幾年的穩定合作，使得外部（bù）合作團隊有穩定的預期，從而（ér）可以廣泛招兵買馬，人（rén）才（cái）自然有了很好的保障。當然，這（zhè）對於上通（tōng）五菱汽車，其實（shí）也是一種風險，如果沒有項目，也（yě）得履行合同。但上通五菱的製造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果去看一下蘋果手機和特斯拉電動車的製造神話，它背後都有一個基本（běn）邏輯，那就是（shì）對未來的銷量（liàng）有巨大的信心。這是一種市場營銷和製造能力，相互聯動的大工業化的氣質。而不負（fù）所望，上通五菱經常（cháng）會創造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就是在外界毫無征兆的情況下大爆（bào）發，上市三年銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽（qì）通用五菱成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企。

而那個早被卻認為“國民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九年的單（dān）一車型銷量第一，五菱宏光整車銷量累（lèi）計超過2000萬台。在全球暢銷車企（qǐ）業中，五菱集團是位列前三強中唯一的中國品牌（pái）。

這（zhè）些看上去是銷量奇跡，背後（hòu）是人才奇（qí）跡。如果從中國地圖上看過（guò）去（qù），上通五菱的人才補給線，就像一條大斜線，從大公（gōng）雞的雞尾部（bù）分，經過中（zhōng）部，一直延伸到（dào）雞冠的東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真正的故事。可以說，很多類似上通五（wǔ）菱的企業，已經有了“老師（shī）傅”的（de）製造心得，也有“故事大（dà）王”在講述朗（lǎng）朗上口的故（gù）事，江湖上也早有（yǒu）建樹頗（pō）具傳奇。唯一缺乏的就是，進一步上升到國家製造的神話。

而這（zhè），還需要更（gèng）多（duō）魔法師的提煉，和一套國家製造文化體係的鍛造。

國人（rén）所熟悉的堯舜禹的明君典範，正是神仙（xiān）隱去、凡人（rén）登場的交替時代。半神半人的曆史，遙遙地呼喚我們。如（rú）果說夏朝還是東方既白的前一刻，是模糊暗影而不太確認的形狀，那麽商朝則以（yǐ）甲骨文的方式（shì），通過文字直接確認為中國人最清晰的祖先畫像。夏商（shāng）既定（dìng），天下大（dà）白。從神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事的產品，如果從人的心念曆程而言（yán），也（yě）是一個國（guó）家製造的神（shén）話，還原到（dào）對一個品牌產品的鍾愛之旅。

中國這麽多年（nián），已經出現了很多優秀的製造商。創意十足，質量做得也很好。然而全世界對中國（guó）製（zhì）造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為（wéi）中國對外隻銷售了產品，卻沒有輸出相應的神話。這或許是中國製造最吃（chī）虧的地方（fāng）。

中國（guó）製造，正在群體性地崛起。硬實力的背後，迫（pò）切需要一套國家製造的神話體係。