數字化是 IT 公司在給傳統企業販賣焦慮？對企業而（ér）言，數字（zì）化轉型是發展加分項，還是生（shēng）存必選項？企業做數字化轉型，應（yīng）該從哪兒開始？數字化轉型，本質是人（rén）的轉型嗎？

我們邀請到了筆記俠創（chuàng）始人兼 CEO 柯洲，和極客邦科技創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起人（rén）、校長霍太穩（wěn），InfoQ 極客傳媒生態總監張昂，共話（huà）數字化（huà）轉型。

柯洲：作為一個（gè）穿越過工業時代的人，我（wǒ）認為數字化不是錦（jǐn）上添花，而是未來生存的關鍵，因為別人擁（yōng）有了比你更（gèng）好的工具就會把你打敗。在宏觀（guān）環境中（zhōng），技術永遠是（shì）在（zài）推動著時代變化的，但技（jì）術是工具，不要把（bǎ）技術當成目的，為客戶服務、為客戶創造價值、降本增效才是目的。

柯洲（zhōu）：有些企業在做數字化轉（zhuǎn）型的時候，原來就（jiù）是建立在線上的，或者說原來投入了大量（liàng）的信息化（huà）與數字化人力（lì）和成本，有足夠的資金。但（dàn）是中小（xiǎo）企業要花大量的錢去做數（shù）據中台很不現實（shí）。幸（xìng）好有大企業的出現，他們把係統變成 SaaS 化、PaaS 化，中小企業使用的時候成本更低，甚至可以采用低代碼的方式。所以對於中小企業來（lái）說，需要去了（le）解現在的變化（huà），一定要擁抱（bào）這些平（píng）台。中小企業原來做了太多單點式的、縱向（xiàng）式的數字化或者信息化，但（dàn）今天的數字化是個橫向的打通。

有哪些成功的企業數（shù）字化轉型案例？他們是如何做的？

柯洲：比（bǐ）如百麗集團，在幾年（nián）前做了一個（gè）戰略決定，開始發展數字化（huà）的能力。任何行業都有流程，比如鞋行業（yè）的流程是，一定要先去根據市（shì）場需求和流行趨（qū）勢，輸入給鞋開發部（bù）門；鞋開發部門做出（chū）概念款，開始做訂貨會，代理商來訂（dìng）貨；訂完貨（huò）之後開始根據定單下（xià）單生產；生產的（de）時候又去調動上遊的供應商（shāng）去采購相關的原材料；生產完之後，根據市場的上市時間把貨發出去，可能一個月之後再把銷售（shòu）情況收回來，看要不要（yào）追單。

以前鞋行（háng）業（yè）資金周轉、庫存控製好的一個重要因素是 40~50% 的首單訂單，剩下來全是補貨（huò）。這叫做訂補模式。

也就是（shì）以前產品的（de）生命周期，可能一款產品用一年、一個季（jì）度、兩個月的維度去看。在激（jī）烈（liè）越來越競爭（zhēng）、消費變化越來越快的時代，怎麽快速（sù）地（dì）跟進、迭代、反應？

“訂補（bǔ）迭”模式更快速，“迭”就是（shì）迭代研（yán）發，比例是（shì） 433，也（yě）就是 40% 的首批訂單，30% 的補貨，30% 的迭代（dài）研（yán）發。原（yuán）來一年可能是 6 次訂貨會，現在大部分品牌已經沒有訂貨會了，都變成了（le）迭代模式，大概一年迭代 11~12 次。

訂補迭（dié）模式實際（jì）上是麵對客戶需求變化的（de）一種新模式（shì），使流（liú）程更快。那麽，數字（zì）化在這個過程當中體現了什麽樣的價值？

像百（bǎi）麗這樣的公司已經快速地把數據、業務建在整個數據係統上。舉個例子，百麗在 2018 年雙（shuāng） 11 的時候（hòu），第一批冬季鞋（xié）上市之（zhī）後，根據前一（yī）年和（hé）最近的各個平台上的大的（de）數（shù）據，發現冬季（jì）的馬丁靴是一個非常重要的品類（lèi），曝光的次數非常多。然後，再看他們上一年的訂貨，2017 年 11 月份（fèn），馬丁靴銷（xiāo）量占總銷量的 1%，如果說按照一般的企劃來說，最多也就是增（zēng）加 2%。但是（shì）他們覺得這個（gè）可（kě）能是一個超常規的量的爆發，由於沒有數字化做支撐，隻（zhī）有前期的點（diǎn）擊量做預測，所以需要一點（diǎn）點驗證。

那麽，他們在 8 月份初步（bù）定了 5 款馬丁靴，放在線上（shàng）做預（yù）售，看（kàn）反應，發現市（shì）場反應非常好。然（rán）後，他們在 5 天內從 5 款增加到了 20 款，在（zài）天貓有（yǒu）一（yī）個上新的波次，二次實測非（fēi）常（cháng）好，15 天之內，他們把這 20 款（kuǎn）產品全部鋪到線上線下，再（zài）次驗證是正確的。最（zuì）後，他們馬（mǎ）上做補單，雙 11 再爆發一次（cì）。這一個冬季下來，他們在這一個品（pǐn）類上，銷售量占比達到了總銷量的 25%。

這套節奏打法，都是靠數字化（huà）做支撐的。百麗利用（yòng）數據係（xì）統，發現這個產品受歡迎，馬上開始啟動（dòng）供應鏈，用快速批量敏（mǐn）捷的方式（shì）去發展出（chū）去，給貨到整個市場，包括線（xiàn）上線下也是一樣，整個的效率都變得非常快。

因此，僅（jǐn）僅有商品企劃（huá）、研發設計的數字化是不夠的，更重要的是後（hòu）台的精益生產、PLM（產品生命周期管理（lǐ））係統能（néng）夠跟得上，所以補貨（huò）速（sù）度非常快。這就是 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太（tài）穩：還有兩個例子，一個是現在賣得比較（jiào）火的飲品品牌叫元氣森林，還有一個是喜茶。這兩個團隊都是我們極客時間企業版的用（yòng）戶，他們的研發團隊，包括（kuò）數據團隊都在用我們的極（jí）客時間企業版學習，提（tí）升他們的數字（zì）化技能。剛開始我也有點不（bú）太理解，為什（shí）麽他們（men）會那麽在意數字化？後來我發現他們（men）有一個很龐（páng）大的數字化團隊，差不（bú）多有好幾百人。一家公（gōng）司能夠在數字化（huà）上投入那麽多成本，說（shuō）明他們開發產品的速度也非常快。

柯洲（zhōu）：我之前研究過（guò）元氣森林，他們（men）做產品，甚至（zhì）會把同一個口味拿到不同的渠道做測試，廣告也都會做 AB 測試。

在今天，數字化能（néng）夠為企（qǐ）業帶來三方（fāng）麵能（néng）力的提升：

• 第一，連接能力。企業、客戶、供應鏈的連接方式能夠在線（xiàn）化，把這些分（fèn）散的市（shì）場數據快速集合起來，為客戶經營層麵的團隊提供更完整的數據。

• 第二，智能化。數據采集完之後需要加工，怎樣加工完之後能夠快速（sù）為你的決策做幫助，這就是智能化。

• 第三（sān），運營。當整個畫像的深度分析能力更強之後，能夠推動團隊的運（yùn）營營銷升級。例如亞馬（mǎ）遜是一個完全有實體有互聯網的公司如果，讓貝索斯或者決策團隊天天去麵對數據（jù）下決策（cè），他們永遠做不完，但是因為有了數字（zì）化的能力，企業就（jiù）能夠做出快速（sù）反應。

麥肯錫的一份（fèn）報告指出：企業數字化轉型（xíng）成功率僅為 20%，那些“失敗的大（dà）多數”普遍踩了哪些坑？存在哪些誤區？

柯洲：我認為第一個坑就是太（tài）急（jí）功近（jìn）利，企業需要有一定的轉型時間長度，需要經曆這個過程（chéng）。有（yǒu）時候我們探索了太多的商（shāng）業模式創新，但卻沒有先（xiān）從做這件事會帶來什麽價（jià）值、怎麽樣帶來價值這些方麵進行考慮，唯有當價值積（jī）累到一定的程度（dù），客戶就會開始為你掏錢。

第二個坑是沒有將技術和業（yè）務進行結（jié）合。在做技術的時候沒（méi）有業務思考，沒有懂業務的人參與進來，就開始開發。企業需要在開發前思考為什（shí）麽（me）做這個（gè）功能？做這個功能目的是什麽？如果（guǒ）不思考這些，那純粹是為開發而開發，為數字化（huà）而數字化，是沒有用的，最終隻是自嗨而已。

第三個（gè）坑是沒有達成團隊（duì）共識（shí）。團隊不知道數字化轉型是為了什麽，以及接下來有（yǒu）哪幾步、要怎麽擁抱數字化，他們相當於是被動的、被通（tōng）知的。

霍太穩：我前段時（shí）間看了一（yī）本書，叫做（zuò）《華為數字化轉型之道》，其中（zhōng）對數字化轉型的定義是：數字化轉型是（shì）企業利用新技術優化或創建新的業務模式，以（yǐ）客戶為中心，以數（shù）據為驅動，打破原（yuán）有組織效能邊界（jiè）和行（háng）業邊界，提升企業競爭力，去（qù）為企業（yè）創造新價值的過程。

這裏麵有幾個關鍵點。首先，企業需要利用新技術，而不是那些陳舊（jiù）的技術，這些新技術非常利於數字化的升級。另外書（shū）中還特別提到優化或創建新的（de）業務模式，如（rú）果不是（shì）新的業務模式，就談（tán）不上是數字化轉型。並且不論怎麽做，都要圍繞著客戶去做，要以客戶為中心（xīn），以數據（jù）為驅動，還要打破（pò）組織現有的效能邊界和行（háng）業邊界。也（yě）就是說，公司進行了（le）數字化轉型，就已經不是原來的公司了，而是一個科技化的公司。

至於為什麽（me）要去做數字化轉型，不論是人的問（wèn）題，技術的問題，還（hái）是戰略問題，最終一定是要提升（shēng）企業的（de）價值，並且這（zhè）也（yě）是為企業創造新價值的一個過程。如（rú）果沒有為企業（yè）創造新的價值（zhí），那麽轉型是沒有意義的。如（rú）果大家（jiā）能夠了解（jiě）清楚這些關鍵點，那麽（me）在做數字（zì）化轉型的過程中，可能就會少走（zǒu）一（yī）些彎（wān）路，少踩一些（xiē）坑。

柯洲：很認同這句話。人的需求是第一的，數字化轉型一定是滿足人的動機，為人服務的。我們要始終以人為目的，而不是以人為工具去（qù）配合數字化（huà）轉型。

我非常認可數字化轉型的幾種說法，比（bǐ）如（rú）說數字化轉型是技術的轉型，是戰略的轉型（xíng），是業務的轉（zhuǎn）型，但本質是人的轉型（xíng）。因為你最終會（huì）發現，數字化轉型決策者需要毅力和勇氣，管理者需要去融入和應用，一（yī）線的使用者需要去把這（zhè）當作自己麵對未來的能（néng）力。擁抱數字化（huà），就能夠去做（zuò）更多有（yǒu）創造（zào）性的事情，能夠提高客戶好感。所以不要想著人會被數字化替代，而是想著（zhe），這（zhè）其實（shí）是給自己拿了一張凳子（zǐ），讓自己能夠站到更高的地方去做事情。

霍太穩：數字化轉型這一命題本（běn）身（shēn）就是麵（miàn）向企業的（de），但是人是在企業（yè）裏麵發（fā）揮價值的。所以說，數字化轉型是包括個人數字化的，這是個非常大（dà）的命題。前段時間極客邦（bāng）雙數研究院發布了一個數字人（rén）才的糧倉模型，裏麵就提到了個人怎麽去進行數字化，並（bìng）對數字化的人才做了分（fèn）類。

至於對個人而言機（jī）會在哪裏？首（shǒu）先，很多（duō）國央企包括傳統的企業是一定要去進（jìn）行數（shù）字（zì）化轉型的，但是很多企業還沒有這樣做（zuò），因為他（tā）們缺少數字（zì）化的人才，這對於咱（zán）們（men）來說就是非常好（hǎo）的（de）機（jī）會。不論是軟件工程師，還是會使用營銷工具的人，都會有很多機會。未來這些數字化（huà）轉型的公司需要複合（hé）型的人才，因為這類人才不僅了（le）解業務，也了解技術。這個技（jì）術不單單是指編程的技術，使用（yòng）數字（zì）化的工（gōng）具（jù）也是（shì）技術。

柯洲（zhōu）：什麽叫信息化？舉個例子（zǐ），你家裏經濟實力雄（xióng）厚，蓋了一棟 CRM 大樓，然後你又蓋了一棟 ERP 大樓（lóu），最（zuì）後蓋了一個產業園（yuán），上麵蓋了一堆的樓，這叫（jiào）信息化。什麽叫數字化？你發現這些樓不能互相拉通，因為在蓋的時候，每個樓都有自己的地基，都是自己的形狀，而數字化（huà）就是讓（ràng）這（zhè）幾（jǐ）棟樓無障礙地流動起來，相當於你在每個樓之間又加了橫層跨過去。

數字化體現在流動性。比如，企業內部信息能不能流動起來？企業跟企業的信息能不（bú）能流動起來？企業跟政府的（de）監管能不能流動起來？中國經（jīng）過二十幾年的信（xìn）息化發展，已經蓋了非常多的樓，但（dàn）是怎麽讓大樓無障礙地聯動起來、流動起來，這就是數字化。

霍太穩：信息化是一個生產數據的（de）過程，數字化是一個把數（shù）據用得更好的過程，二者是有前後順序的。如果按照整個 IT 的發展，應該是每 30 年有一個階段，比如在信息化之前是（shì）計算（suàn）機單機時代，在信息化的過程中，大（dà）家通過各種各樣的係統（tǒng）生產了大量的數據，但是這些數據是一個個信息的孤島。

當數字化時代（dài）來臨，我們可以在每一個（gè）孤島之間建立各種各樣的連接（jiē）渠道，從而讓這個孤島裏麵所（suǒ）產生的數據和其他孤（gū）島裏麵所產生（shēng）的數據產生化學反應，創（chuàng）造新的價（jià）值。這也是為什麽現（xiàn）在不僅（jǐn）僅是中國在講數字化（huà），整個全（quán）球都在講數字化，因為大家都覺得這是一個對於（yú）整個人類，或者對於國家要進行發展的第二曲（qǔ）線（xiàn）的一個非常重要的著力點。

霍太穩：我倒不覺得是 IT 公司（sī）在給傳統的企（qǐ）業販賣焦慮，我覺得在數字化（huà）轉型的（de）浪潮裏，IT 公司是原住民，嚐到（dào）了數字化的一些好處，可能（néng）想把這（zhè）個好東西給傳統的企業講一講。但是，這兩種類型的公司之間有一個（gè）鴻溝，很多 IT 公司不知道怎麽去把這（zhè）個鴻溝填上，IT 公司想把（bǎ）信（xìn）息傳遞到傳統企業，傳統（tǒng）企業就在河的對岸，眼巴巴看著（zhe）那個鴻溝過不去。我覺得這是一個非（fēi）常大的問題（tí）。

柯洲（zhōu）：我之前寫過一篇文章，標題叫做《要（yào）麽轉型升級，要麽（me）躺平出局》。如果有美女（nǚ）請你吃飯，你就一點（diǎn）都不焦慮，因為滿足了你對美的追求，但如果她告訴你“天啊，你得好好學習”，你就焦慮了（le），因（yīn）為那反應了你的人性。人性是懶，人性是不願意進步的，你想要進步就要反人性，因此，當我（wǒ）們想要成長的（de）時（shí）候，自然就會焦慮。有一個（gè）金句（jù）說得特別好，成年人的安全感是能力給的，你的安全（quán）感是你不可替代的能力給的，當你有了麵向未來的能力，你就不焦慮了。

柯洲：大家對於數字化轉型（xíng）和研發的概念還是存在誤區。其（qí）實大多數的研發都是失敗的。做研發跟做數（shù）字化轉型都（dōu）是一種（zhǒng）投入，投入就會有浪費，就會有失敗，不存在（zài）誰占用誰的問題（tí）。因（yīn）為研發本身是有風險（xiǎn）的，很（hěn）多研發最後是（shì）沒有成果的，就跟科研一樣，大量錢（qián）是（shì）白花（huā）的。這（zhè）很正常（cháng），不存在削弱的（de）概念，都是（shì）必要投入。重視研發的公司 PK 的是長期價值，研發（fā）本身有滯後（hòu）性，通（tōng）過研發提升自身的實力，最後會形成碾壓式的優勢。

霍太穩：我覺得數字（zì）化和削弱產品的研發並沒有必然的聯係。數字化包含了產（chǎn）品的研發、營銷、人力資源等方麵，一（yī）家要進行數字化轉型的企業，不僅不會削弱產品的研發比，還會提升產品、研發，包（bāo）括數字化營銷的投入比重，削弱的可能是比較流程化的、沒有特別多技術含量的一些資源工（gōng）種。

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