製造業是繼狩獵業、農業之後出現的人類（lèi）征服自然、改造世界的巨大的生產活動。它的產生與發展有力地（dì）促進人類（lèi）文明。

製造業決定於宏觀（guān）經濟環境和製造業（yè）自身的行為，宏觀經濟環境起主導作用（yòng），而製造業人員素質與行為也至關重要。近十年來，在日本、美（měi）國和其他一些國家的製造業發生了一（yī）場革命，一場關（guān）於製造業管理思想的革命，這就是日（rì）本製造業的及時生產（chǎn）係統（tǒng）哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代著美國為代表的西方指導（dǎo）大批量生（shēng）產的（de）公認傳統，成為製造業管理思想的現（xiàn）代走向（xiàng）。

隨著社會生產的積累、社會財富的增多和消（xiāo）費者對（duì）基本產品（pǐn）的（de）相應滿足，又由於有科技（jì）發展的驅動使生產能力迅速提高。國際市場上，在供需之（zhī）間，越來（lái）越趨於供大於求（qiú），而消費者對產品（pǐn）的需（xū）求則趨向於高（gāo）性能、高質量、低價格（gé）、多（duō）樣化，因而製（zhì）造業的競爭越（yuè）來越激烈。在這種市（shì）場牽引下，製造業唯一的出路是（shì）在追（zhuī）求產品的高科技、高質量，生產的低成本和高靈活性之中競爭。即使生產係統的（de）理論就是適應高質量、低價格的戰略而產生的，它使生產管理更富有科（kē）學性，生產（chǎn）組織更加細膩。而適應二次戰後產品供應匱乏以快速交貨占領市場的公認傳統思想逐步過時。及時生產係統理（lǐ）論，是日本汽車工業從1950年開始在實踐中總結探索出來的，成為日本汽車製造業的思想武器。它的切實應用是造成日本汽車壓到美國，打遍世界汽車市（shì）場（chǎng）無敵手，形成巨大經濟實力的重要因素之一。汽車從發明至今一百多年（nián）以來其功能沒有本質的變化，日本人就是在工藝和（hé）管（guǎn）理上做（zuò）文章，憑這（zhè）個武器提供了高性能、高質量、低成本、低價（jià）格的馳騁世（shì）界市場的汽車，為日本的經濟崛起做出了非凡的貢獻。現代生產是追求生產力要（yào）素的最佳綜合運用的複雜過程，也是追求生產要素穩（wěn）定協調（diào）及時（shí）合成的過（guò）程。現代生產的管理（lǐ），是將（jiāng）有限資源(人力資源源和資金資源)最佳運用，追求最大期望增值的（de）過程，是涉及自（zì）然科學技術和人文科學的（de）邊緣科學。及時（shí）生產係（xì）統的理論就是指導現代生產的最新哲學。

生產率(勞動生（shēng）產率和（hé）綜合生產率)是企業經營效果的一個重要標誌（zhì），追求高生產率是企（qǐ）業的本（běn）能（néng）。然而在獲得高生產率的指導思想上，公認傳（chuán）統觀（guān）點是，以（yǐ）快求快，注（zhù）重短期的、個別環節上的快，在總體效果上卻“欲速則不達（dá）”。及時生產係統的哲學是，寓快於（yú）慢，著眼於平穩及時生產過程的（de）建立與不斷改進完善，注重長（zhǎng）期的、整個生產係統的高效率，即高生產率寓於平穩的慢節（jiē）奏之中。

（1）生產目標由追求短期目標轉向重視長期戰略

以迅速交貨占領市場的戰略，決定了公認傳統觀點追求短期目標。許多集團注重季度收益（yì）目標的實現，這必然導（dǎo）致集團、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺（qiǎn）見識製定的短（duǎn）期目標所產生的短期效果，常常會破壞和打亂應有的長期目（mù）標（biāo）。

以（yǐ）高質量、低價格占領市場的戰略，使得及時生產（chǎn）係統的哲學注重世界市場分享量等長（zhǎng）期目標，認為耐心可以得到更多的回報，作（zuò）為（wéi）長期戰略的具體階段目標的短期目標，隻能占適當的比重。如隨著生產過程的不斷改進完善和工人逐漸習慣，按無缺（quē）陷（Zero Defect）標（biāo）準工作，無缺陷生產（chǎn）就會實現，產品的質量就（jiù）會提高，成本也會隨之降低。

（2）在生產過程方麵，由忙閑不均、局（jú）部環節短期突擊轉向平穩及時的生產過程的（de）建立與不斷完（wán）善

在公認傳統思（sī）想指導下，許多企業的管（guǎn）理人員形成了突擊思想，他們認為突擊（jī）和圍著生產（chǎn）現（xiàn）場轉就是他們（men）的生活方式，他們的許多時（shí）間花在突擊采購材料、突擊把產品推出工廠。他們不理解“工欲善其（qí）事（shì），必先（xiān）利其器”在生產上（shàng）的應（yīng）用，或者把這個（gè）“器”狹隘地理解為個別的工（gōng）具、機器，而沒把“器”看成整個（gè）生產係統。他們迷信行政權威和（hé）短促突擊（jī）的效果，隨時通過下硬（yìng）任務，動員貫徹緊急指令，不斷（duàn）改變生產進度，使（shǐ）得整個企業混戰於解燃眉之急的大幹中。殊不知這（zhè）種“救火”行動的本身卻進一步打亂了本應平穩的嚴密銜接（jiē）的生產係統。生產過程和進度的不平穩是產生質量問（wèn）題（tí）之根源（yuán），生產進度的突擊和產品（pǐn）工程（chéng）文件的改變肯定要摧毀生產本身（shēn）和它的產品（pǐn）質量。

在及時生（shēng）產係統的哲學看來（lái），組織現代化大生產本身就（jiù）是一種科學，需要（yào）深層次運（yùn）籌（chóu），周密而細致地（dì）計劃，精心組織與實（shí）施。隻有（yǒu）周密細致並較長時間穩定的計劃，才能給生產過（guò）程以穩定的環境；隻有在穩定的環境中，生產過程從而（ér）得以不斷改進與完善；隻有在平穩完善的環（huán）境中，才可（kě）能產出（chū）高質量的（de）產品。及時進行的平穩的生產過（guò）程是（shì）生（shēng）產高質量（liàng）產品的前提條（tiáo）件和溫床。管好了生產（chǎn）過程，產品就會管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生產係統（tǒng）十分注重生產要做比較平穩均衡的戰（zhàn）略與環境中進行，提倡“熱烈而鎮定的情緒（xù），緊張而有秩序（xù）的工作”的心態（tài）。

（3）在平穩的生產（chǎn）過程中（zhōng），由強調機器在最大速度下運行轉向在長期最佳（jiā）速度下運行

公認傳統觀點認為，要提高效率，降低成本，就（jiù）要盡量采用比較通用的自動化設備，並認為機器的成本很高，隻有在每台機器前有工作排隊時才能（néng）保證及其充分利用，掙回比它成本（běn）更多的錢。認（rèn）為機器是短跑運動員，讓它撒開腿跑，機器應當在最大（dà）速度下運轉。對設備的維修與檢查也要讓位於生產任務，設備的維護工（gōng）作是消極的和被動的。

及時生產係統的哲學認為，競（jìng）爭是長期的，競爭力是綜合實（shí）力與智力的反映，應著眼於長期綜合最佳效果，用有限資源（yuán）於長期（qī）為功之中，而不計較一時一事的（de）高低。這種觀點把機器看成是馬拉鬆運（yùn）動員，讓它比較慢地、但（dàn）總是平穩地（dì）向（xiàng）前（qián）跑。機器應當在其能夠持續提供的最佳狀態速度下運轉。在這（zhè）種（zhǒng）指導思想下，不是拚設備，而是把（bǎ）對設備沒有任何阻礙的定期的預（yù）防性（xìng）的維護和每天檢查，當（dāng）作執行從容、周密生產計（jì）劃的重要內容。定期預防性維（wéi）護可能犧牲一（yī）些（xiē）產量，卻可以避（bì）免或大大（dà）減少故障停機以及因機器故障（精（jīng）度（dù））所引起的質量問（wèn）題的返工成本。這是（shì）主動的徹底的，也是治本之道。

及時（shí）生（shēng）產係統的企業（yè），不追求單台設備的通用性，而重視整（zhěng）個係統的通用性、靈活性。他們通（tōng）常采用自行設計的成本低、靈（líng）活性小、速度較慢但能是生產過程聯係（xì）更緊密的一些專用設備。這些設備同其他靈活性小的設備一起使用能使生產係統（tǒng）比由（yóu）若幹大型通用貴重設（shè）備組成的生產係統更靈活、反應快、停機（jī）時間少，因（yīn）為小的生產線比大的生產線更容易安排計劃。

及時生（shēng）產（chǎn）係統（tǒng）的哲學認（rèn）為，生產過（guò）程需（xū）要緊密結合（hé），平穩的及時運行。認（rèn）為存貨（huò）是禍害，所有原材料必須保持連續不斷的流動於生產過程之中。隻有這樣緊密的結合，才容易觀察生產作業的全過程，對（duì）各階段的問題才容易（yì）確認和追溯探（tàn）索。所發現的問題又能及時反饋到工（gōng）人並及時處理，增加了工序之（zhī）間、工人之間的依賴（lài）性和自豪感。

幹活（huó）快（kuài），不在於以最快的速度運轉（zhuǎn）機器或更多自動化。幹活快的含義，是使原材料總是不斷地（dì）平穩地通過那些保養得很好的並容易（yì）從一個產品轉到另一個產品的生產設備而向前流動。

（4）在原材料的（de）流動方麵，原材料由協調地（dì）“推出”庫房轉（zhuǎn）向由生產線“牽引”出（chū）工廠

在物資流動的管理（lǐ）上，公認傳統的出發點是，原材料應當（dāng）是協調地供應給工廠，以便使有關部門在需要之前得到材料。由於公認（rèn）傳統的突擊觀點使生產進度（dù）不斷改變，要做到原材料有把握地在需要時候到位，經常采用保險庫存、安全裕度的（de）生產周期等措施。這就意味著，在給（gěi）定的時間內的（de）材料積壓，這（zhè）也給生產線上（shàng）的主管人（rén）員（yuán）提供了選擇（zé）先幹什麽工作的可能（néng）性。材料的供應能夠看成是推動生產節奏的力量。為了避免工人閑（xián）著和設備閑置的浪費，每台設備前麵都有工（gōng）作排隊，如零件儲備等待加工或裝配（pèi）。

技術生（shēng）產係統的哲學認為，要確保工作過程不（bú）存在（zài）排隊等待，生產進度和車間控製係統必須由“下遊（yóu）”的操作牽（qiān）引（yǐn）“上遊”操作，否則在任何（hé）較慢的操作麵前都會出現積壓庫存的危險。在這個平穩及時的係統中，上遊比要求的節（jiē）奏多供應一件（jiàn）比少供應一件的效果還壞。隻有下遊過程能夠發送生產（chǎn）節奏（zòu）的指令，效果才會好，這是一種“深（shēn）淘灘低築堰”的疏導，是原材料在生產過程中以暢其流。

在原材料的“牽（qiān）引”係統中（zhōng），計劃部門要非常慎重，計劃既不能改變太多，又（yòu）不能給生產不鬆弛的（de）環（huán）節施加（jiā）過大（dà）的壓力，還要保持適當的靈（líng）活（huó）性，給生產線以（yǐ）較大超越定額的可能性。

（5）在生產管（guǎn）理的（de）看法上，由強調具體直接管理轉（zhuǎn）向管理好就要（yào）管的少

公認傳統強調對生產過程多方麵的協調和具體管理。這導致非生產人員增多，而且增加了扯皮的層次，妨礙了對生產線的有效管理（lǐ），同（tóng）時也不利（lì）於直接從生產線（xiàn）上（shàng）獲得情況與新的思（sī）想。

及時生產（chǎn）係統（tǒng）認為，任何不直接對產品（pǐn）增值的勞動（dòng）都是浪費。消除無關勞動是可以實現的。及時生產係（xì）統的企業，原材料交付手續簡化，上下工序地點相距較近，便於產品直接移（yí）交，生產過程清晰，操作效（xiào）果（guǒ）良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通（tōng）過及時生產和緊湊安（ān）排的生產（chǎn）過程，消除了車間、工段生產流（liú）程中的許多協調工作任務（wù）。由於生產過程本身是簡化的、平穩的（de），所以管理人員與生產線上的工（gōng）人一般不會發（fā）生矛盾（dùn）。最好的最有效的管理工作，是研究生產線的（de）不斷（duàn）改進（jìn）與完善，而不是總（zǒng）想“下硬任務”，貫徹（chè）“緊急指令”，也不是就事論事、頭痛（tòng）醫頭的硬性幹預。

 管（guǎn）理方向至關重要，管理的重（chóng）點是觀察與研究生產（chǎn）過程，疏導生產過程，不斷改進完善機製，而不是越俎代庖，去管生產線和工人能解決（jué）的具體進度與技術細節，使（shǐ）生（shēng）產線處於被動和應付狀態。管理有素在一定程度上是管理有度，適度的管理能引導、誘發上產線上主動的、健（jiàn）康（kāng）的改進改善；適當留有餘地的管理能調動和發揮下級和工人的積極性、創造性。過多的直接具體管理和硬性幹預，是平穩（wěn）及時生產過程中的幹擾（rǎo）因素，它會使生產線和工人處於消極被動的局麵，也抑製了積極性、創造性（xìng）的發揮。

產品質量的概（gài）念，迄今（jīn）已經曆了四個階段，即符合標準、符合可用性、符合實際需要、符合潛在（zài）需（xū）要。1970年左（zuǒ）右，日本為了滿足多種多樣的市場要求和用途，引（yǐn）入（rù）了可用性質量概念（niàn）。這個概念下的高質量產品（pǐn），不隻是對生（shēng）產部門的要求而是對企業從市場研究到售後服（fú）務的所有（yǒu）部門的要（yào）求，要全麵參與。符合標準和符合用途這兩個質量概念有一個共同的（de）缺點，就（jiù）是產品質（zhì）量（liàng）越高，其成本越高，價格也（yě）越貴。而對顧客（kè）來說，最符（fú）合實際需要的是高質（zhì）量和（hé）低（dī）成本、低價格的產品。要做到高質量低成本（běn），就要消滅不合（hé）格產品，因為不合格產品引起的（de）總（zǒng）成本增加是造成高質量高成本的根本原因。現在質量概念已進入符合潛在需要的（de）階段。

（1）從高質量高成本轉向高質量低（dī）成（chéng）本

傳統觀點認為，製造高（gāo）質量產品往（wǎng）往要（yào）花（huā）更多的錢，所（suǒ）以人們不能期望高質量和低成本兩者兼得，隻能在成（chéng）本和質量之間（jiān）權衡（héng）。

及時生產係（xì）統（tǒng）的哲學則認為，質量不花錢，高（gāo）質量和低成本兩者可以兼而得之。日本的實踐已經證明（míng）了，改進（jìn）產品（pǐn）質量實際上導致（zhì）了（le）成本的降低。一次製（zhì）造（zào）成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產品質量，同時也（yě）得到了產（chǎn）品的低成本。

（2）對產品質量問題的看法，從認為“問題不可避免”轉向為無缺陷（xiàn）生產

傳統觀點認為，問題是不可避免的，必須把它檢查出來，以免把問題（缺陷）帶到顧客手（shǒu）裏。因此生產過程的設計要有（yǒu）利於容易發現產品的問題並容易補救，如果不能補救，就（jiù）必須（xū）把這些產品報廢。

及時生產係（xì）統哲學認為，僅停留在承認有問題並設法消除它是不夠的，要認識到質量（liàng）是在生產過長過程中注入產品的，質量問題的出現也正是深入了解工藝過程的機會，所以要乘機追溯源，深入研究每一個問題及其成因（yīn），進而不（bú）斷改進工藝過程，以最終不產生問題。按照（zhào）這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就成為（wéi）生產所追求的一（yī）個目標。

（3）對存貨的看法，從認（rèn）為存貨能保持生產運轉向存貨掩蓋了本來（lái）可以暴露的問題

傳統觀點認為，存貨是有用的，它是（shì）生產過程的潤滑劑，能使生（shēng）產（chǎn）過程不中斷。

及時生產係統的哲學認為，存貨不僅占用地方和流（liú）動資金，而且掩蓋了一些生產（chǎn）過程中的問題，所以存貨是個禍害。猶如為使（shǐ）河水流的快速均勻與清澈而必須降低水位（wèi）以發現並清除河底積石等障礙物一樣，生產過程必須減少存貨，以發現並排除由它們掩蓋的問（wèn）題，使生產過程中的所（suǒ）有問題都（dōu）能得到改（gǎi）進。減少存貨，沒有工作排隊等待，有（yǒu）利於實現緊密結合的及時生產，促進質量的提高和成本的降低。

（4）對自動化意義的看法，從自動化能節省勞動力成本轉（zhuǎn）向自動化能使產（chǎn）品質量穩定

傳統觀點認為，自動化（huà）是勞動力的代用品，機器能（néng）節省（shěng）勞動力並（bìng）能提（tí）高效率。

及時生產係統的哲學，把機器看成任何時間都能以（yǐ）同樣方式完成工作任務（wù）的（de）工具。這（zhè）個（gè）觀點（diǎn）賦予自動（dòng）化價值高於它能使勞（láo）動力節省的（de）價值（zhí），對自動化能使生產過程具有（yǒu）更加良好的能力來說（shuō），勞動力的（de）節省隻是第二位的。從這個意義上講，自動（dòng）化並（bìng）非要非常複雜才有價值，許多及時生產係統企業的機器、工夾具和機器人都很簡單，卻促（cù）進了產品質量（liàng）的提高。

追求高（gāo）生產率和低成本是企（qǐ）業追逐高效益的兩個輪子。如同追（zhuī）求高生產率一樣，眾多企業和企業家都在追（zhuī）求低成本。然而戰略不同，方法各異，效果懸殊。

（1）對生產批量的看法，從大批量（liàng）轉向小批量（liàng）

傳（chuán）統觀點認為, 大批量生產是經濟（jì）的。因為經濟訂貨量與（yǔ）階段需（xū）求量和工裝成本成正比，而與產品可（kě）變成本成反比。良好庫（kù）存管理原則涉及到存貨所占用（yòng）的成本與三項（xiàng）成本的平衡：（1）工裝生產成本；（2）批量采購所容許的價格降低；（3）關於定貨（huò）量和生產量變（biàn）化的可變成本，簡化公式為

其中 EOQ—經濟（jì）訂貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利（lì）率

     C——產品的可變成本

即使生產係統的哲學認為，批量（liàng）應當小，最好是單件生產。他（tā）們認為，雖然經濟訂貨量的表達式是完全合（hé）乎邏輯的，但不認為這個公式是解決經濟訂貨量的最好表述。許多（duō）及時生產（chǎn）係統的企業，在減少工（gōng）裝轉換時間（jiān）方麵和在工裝迅速製造方麵進行了大（dà）量（liàng）投資，他們發展了快速工裝。小批（pī）量和快速（sù）工裝使得存貨（huò）水平（píng）達到最低，這是因為：(1)存貨不會做一個工作站（zhàn）積累很多以後才運到另一個工作站（zhàn）；（2）快速更換使生產過程變得更加靈（líng）活；生產能夠（gòu）很靈活地安排，以滿（mǎn）足改進各（gè）種組合和改型（xíng）的需（xū）要。

（2）對降低成本的（de）看法，從注重降低勞動力成本轉（zhuǎn）向重視生產周（zhōu）期的縮短

傳統觀點認為，要靠高（gāo）度機（jī）械化把勞動力趕（gǎn）出（chū）產品。他們追求低勞動力（lì）成本和低設備資本消耗。在工程和管理上，努力降低直接勞動力成本和設法將（jiāng）各類機器設備充分加以利用，以證明（míng）他們（men）的資本消耗是正當的。他們（men）追求的是低勞動力成本（běn）。

及時生產係（xì）統的觀點，不把特別集中在勞動力工資和設（shè）備資本等成本（běn）的結構上，而把注（zhù）意力集中在原材料通過工廠“牽引”出的時間及（jí）縮短生產周期上，特別（bié）是（shì）注（zhù）意（yì）縮（suō）短（duǎn）研製發展短周期，因為研製發展階段占總（zǒng）成本的比例較高。由於各（gè）項成本結構都是建築在生產周期上，所以，縮短了生產周（zhōu）期，各項成本都會明顯下降。

（3）在取得（dé）靈活性方麵，從靠增加成（chéng）本轉（zhuǎn）向縮短周期

在市場需求趨（qū）於（yú）多樣化的今天，生產過程的靈活性越來越重要（yào），成為（wéi）縮短周期，降低成本必須解決的課（kè）題。然而，在靈活性方麵，思路不同，效果也不一樣。

傳統觀點是靠（kào）增加成本（如增加設備、存貨、管理費用等）取得靈活（huó）性。

及時生產係統哲學認為,應該靠縮短生產周期（包括新產品開發周期和（hé）進入市場周期（qī））取得（dé）靈活性。得到靈活性並不意味著必須增加成本的負（fù）擔（dān），應（yīng）當采取的戰略是縮短企業運行中各項工作的周（zhōu）期。生產過程靈（líng）活（huó）性越（yuè）高（gāo），妨礙生產計劃的製約因素越（yuè）少，企業就越接近理（lǐ）想目標，即今天把昨天訂（dìng）貨的產品及時（shí）推出工廠。

人是生產（chǎn）力諸因（yīn）素中最活躍（yuè）的因素，也是其決（jué）定作用的因素。所以企（qǐ）業要最大限（xiàn）度（dù）地挖掘與開發每個職工的智力資源（yuán），並充分（fèn）發揮其積極性（xìng）與創造（zào）性。企（qǐ）業間的競爭就是企業（yè）乃至生產鏈上全員參加的團體智力競賽。

（1）從注重發揮管理（lǐ）人員積極性轉向發揮全員積極（jí）性

日本和美國的（de）一些企業想方設法（fǎ）地發揮職工（gōng）的積極性，在（zài）企業管理特（tè）別是全麵質量管理中強調全員（yuán）參與，鼓勵（lì）職工的創造精神，提倡企業與（yǔ）工會合作（zuò），並注意與非（fēi）參（cān）加工會的工人合作，用共同利益鼓勵職工對企業的忠誠，增強工人的主（zhǔ）人感。

他們采用的具體辦法是，通過（guò）強有力的領導（dǎo），提倡團隊工作精神（Team Work），從（cóng）物資和精神等方麵（miàn）鼓勵為改進（jìn）產品，提高質量做（zuò）出貢獻的職工，明（míng）確個人責任製等。

（2）從認為（wéi）工（gōng）程（chéng）師（shī）和管理人員是專家（jiā）轉向（xiàng）工人是專家

傳統觀點認為，管理企業方向是管理（lǐ）人員和工程師的職責（zé），他們受過高等教育，是專家，工人（rén）是為他們服務的，是完成他們所指定工作的（de）工具。

及時生產係統的哲學認為，工人是（shì）專家，管理人員和技術（shù）人員是為他們服務的，因（yīn）為將產（chǎn）品一次製造成功是靠工人的。盡管他們可能不知道如何正確地解決這些問題，但是他們是首先最清楚製造（zào）過（guò）程（chéng）中的問題的。管理人員和（hé）技術人員要提供解（jiě）決（jué）這些問題（tí）所需的經費和技術。“質量是工作（zuò）的生命”，“質量小組“等創意都是基於這個思想而提出的。這個思（sī）想把工人放在企業生產活（huó）動的中心位置，強調工人在體力（lì）、智力兩方麵，特別是智力方麵的貢（gòng）獻，工（gōng）人有日（rì）常（cháng）工（gōng）作和革新兩個職能。

（3）從認（rèn）為勞動力是可變成本轉向勞動力是固定成本

傳（chuán）統觀點認為，勞動力是隨生產需要可要可除的可變成（chéng）本。雖然在西方公司認為解（jiě）雇工人是（shì）很困難的事（shì），不願意解雇工人（rén），但困難時期，也還（hái）是寄希（xī）望於解雇個人。

及時生產（chǎn）係統哲學認（rèn）為，勞動力是（shì）固定成（chéng）本，公司要始終保留（liú）它（tā）的雇員。日（rì）本的終身雇傭已經引起了廣泛關注，雖然日本終身雇傭人員隻占工人（rén）的1/4,但仍是企（qǐ）業追求的目標（biāo）。在終（zhōng）身（shēn）雇傭的公司裏，生產需求下降時，工人被安排進行特殊（shū）的維護（hù）工作或進行相當大（dà）程度的分承包。終身雇傭的好處有兩個：一是對整個社會，二是對有關公司。在終身雇用的公司裏，工人的奉獻一般總是較高的，終身雇用公司都要認真考慮人員的（de）錄用，培訓和管理（lǐ）。

（4）從注重單純使（shǐ）用（yòng）轉向注重培訓和使用

“將欲（yù）取之（zhī）必先予之”。現代大企業都十分重視全員培訓，除管（guǎn）理人員的經濟、管理和市場方麵培訓外，對職工（gōng）進行全（quán）麵質（zhì）量管理培訓。其內容有：一般質量概念，統計質量控製，如因果關係（魚骨圖）等方法，要求包括（kuò）工人在內的所有人員都懂得質量成本並會應用解決（jué）質量問題的方法（W-V模型（xíng）和七步工作法）和團隊工作標準。

（5）從等（děng）級製度組織結構轉向扁（biǎn）平（píng）的網絡組織結構

過去注重權（quán）力、權威，現在向平等與（yǔ）工人、工會合作方（fāng）向發（fā）展。要革新隻靠少數領導不行，要使管理人員加入革新隊伍中去。過去（qù）注重自上而下的指令，現在注重引（yǐn）導。如AT&T公司的組織機構把業務經營單（dān）位放在上麵，直接為客戶服務，管理機關在有關業務部門下麵，以支持服務於（yú）業務經（jīng）營單位，領導層在最下麵（miàn），支持服務於管理機關和經營（yíng）單位。

（6）在采購方麵，由向多個賣家采（cǎi）購轉向向單一（yī）供應廠家（jiā）采購

傳統觀點認為，通過多家供應商相互競爭可以獲得低價格和滿意的服務，把供應商（shāng）看成製造廠手臂的（de）延伸。在新產品開（kāi）發方麵，讓（ràng）供應商（shāng）後（hòu）介入，而且彼此信息交流較少。

及時生產係統哲學認為，應（yīng）與單一（yī）供應廠家建立長期穩定的夥伴關係。為了共（gòng）同的利益，雙方（fāng）共同努力改進（jìn）與完善生（shēng）產過程。以公平合（hé）理價格，以信任為基礎，保證及時交付。在新產品開發中，讓供應商早期介入並參與有關設計工作。建立這種長期穩定的合作關係（xì），有利於在市場上進行集團競爭。

所有的思（sī）想和理論都不（bú）是憑空產生的。及時生產係統的理論及其哲學思想（xiǎng），是日本自明治維新以來，三百多年（nián）的大工（gōng）業實踐經（jīng）驗的累積（jī）和國際市場的形勢變化所促成的，並用於製造（zào）業領域。日本的（de）及時生產係統哲（zhé）學的一些觀點，與我們的企（qǐ）業管（guǎn）理（lǐ）思想理論有相通之處，如我們的“工人的主人（rén）翁地位（wèi）”，“群眾是真正（zhèng）的英雄”，“ 戰（zhàn）爭的偉力之最深厚的根源（yuán）存在於民眾之中”，“領導就是服務”，“兩參一改三結合”，“失敗是成功之母”,“壞事可以變成好事”，“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”，“世（shì）界上怕就怕‘認真’二字”，“抓而不（bú）緊，等於不抓”……等等。這說明（míng）及時生（shēng）產係統的理論對我（wǒ）們沒有文化上的障礙，我們可以結合國情借鑒它，並在我們的沃土上發展它，形成（chéng）我們自己的生產管理理論。

質量差、效（xiào）益低是羈絆（bàn）我（wǒ）國製造業（yè）進入世界市場最突出的現實問（wèn）題。隨著國（guó）家經濟體製改革的進一步深入，製造業將麵臨提（tí）高自身素質、提高成本消化能力（lì）及資本增（zēng）值能力的嚴峻問題。欲（yù）以高質量低價格進入世界市場的企業（yè）領導人、有作為的企業（yè）家，應重視生產管理理（lǐ）論（lùn）的研究，諳熟重要原則，悉心體會自己的企業和產品，深層運（yùn）籌，精心妙用，去創造馳騁（chěng）世界市場的中國產品，並在實踐（jiàn）中形成中國先進的管（guǎn）理思想（xiǎng）。