他做的（de）是縫（féng）紉機生意，你可能覺得這行已日薄西山，他卻相信大有（yǒu）可為，“死掉的企業都不是因為宏（hóng）觀不行（háng），而是自己不行”。

當然，這話自有他的底氣。1995年，他聯（lián）合兩位兄長創業，把浙江台州一個家庭小作坊幹成了跨國公司，2018年銷售額42.52億，連續9年全球銷量行業第（dì）一。

從露宿街頭的補鞋匠（jiàng）到全球第一的（de）企業創始人，我在他身上看到的不（bú）隻是傳奇。他是傑克縫紉機的創始人，阮積祥。這是他的創業故事。

起家（jiā）：從2萬（wàn）元創業發展到千萬

高中隻讀了半年就棄學了。因為在家裏（兄弟姐妹）排行最小，父親說，“大（dà）家都掙錢了，你讀（dú）書還在花錢”。就這麽一句話，改變（biàn）了我一生的（de）命運。

1986年，16歲去了東北補鞋。好在一個月補鞋能掙到（dào）1500-2000塊，兩年攢了2萬來塊錢，這是我的第一桶金，在改革開放早期，也算達到（dào）萬元戶標（biāo）準。

但是，三兄（xiōng）弟覺得（dé）這樣幹下去不行，生（shēng）活太苦，而且太孤單（dān），沒什麽出（chū）息。幹了兩年，我就回到了浙江。不過這兩年的鍛煉給了我們（men）很大的益（yì）處。

回來以後（hòu）做了三件事，起初賣化妝品和打火機，都沒有折（shé）騰成功。1988年，我哥代理了（le）一（yī）個（gè）縫紉機廠，我跟（gēn）他一起到廠（chǎng）裏工作，縫紉機的技術、管理、銷售就是那一年學來的。

辦廠掙了（le）點錢（qián），當時（shí）大哥主管財政，父母覺得（dé）一直這樣不好，所以（yǐ）三兄弟就分家了（le），那（nà）一年19歲。揣著分家得來的2萬塊錢到義烏做生意，一不小心被人騙（piàn）走了一萬五。

尋思做另外的生意，租個店麵銷售縫紉機。家裏母親、大姐、二姐天天反對，天天哭，說分家的兩萬塊本來是給結婚用（yòng）的，在義烏虧了一萬五，再虧（kuī）了，老婆都討不來。

我說一定要做，既然分家了（le），他們也沒辦（bàn）法。

這是非常關鍵的一步。後來我開了五家店，一年掙幾百（bǎi）萬，到1995年（nián）已經積累了1000萬。

轉型：商業轉製造業，成立“傑克（kè）的前身”

沒想（xiǎng）到生意最（zuì）好的時候（hòu），我生了一場大病，在店（diàn）裏吐了一（yī）盆血，到醫院檢查發現是肺結核（hé），很嚴重，住（zhù）了一年（nián）醫院。肺結核早期看不出來，又是傳染病，當（dāng）時（shí）我還沒結婚，對象管店裏的（de）事。

原來開店的（de）時候，我跟我哥說，我要一直（zhí）做商業，永遠不（bú）進入製造業（yè）。商業容易搞起來，製造業太辛苦了！

但生病的一年，我悟透了這個行業的運作（zuò）關係，包括供應商跟整機之間（jiān）、整機跟經銷商之間（jiān）的關係。我覺得這裏麵有很大的（de）商機。

加上當時我大（dà）哥生意做（zuò）虧了，欠了一筆賬，家裏就希望我們一起把這筆賬還掉。於是（shì）1995年7月18號，我們三兄弟就一起辦了（le）這個工廠——台州飛（fēi）球縫紉機有（yǒu）限公司，也就是傑克（kè）的前身，正式（shì）打入曾經看不起的製造業。

但是，問（wèn）題很（hěn）快跟著來了。

成立三年多時間，我們通過出口轉內銷迅速撕開了一條路子。當時多數企業都在做出口生意，把縫紉機賣給比較窮的發展中（zhōng）國家，這些國家對質量的要求比國內低，所以都（dōu）在拚這條老路。

我們開始也做出口，後來（lái）轉向了內銷，戰略上堅持走（zǒu）質量發展的道（dào）路，而且內銷的利潤也高。不到三年半時間（jiān），我們的家用包縫機（縫紉機的一種）銷量做到（dào）了全球第一。

抉（jué）擇（zé）：家庭小作坊 or 現代企業發展道（dào）路？

這就牽扯出一個問題：這個企業接下來究竟往哪兒走？你是要小富即安，以賺錢為目標的家庭（tíng）小作（zuò）坊，還是朝著現代企業製度發展？當時我們有七十多號員工，內部存在嚴重的分歧。

然後我們三兄弟和幾個核心員工，二十多人，一起（qǐ）開了（le）三天三夜的會（huì），研究未來怎麽（me）走，最（zuì）後（hòu）決定要走現代企業的發（fā）展道路，走工（gōng）業（yè）縫紉機的發展道路。

當時工業縫紉機的技術很難，但我認為，工業化的服裝製造未來一定會大發展。於是半年不到，停（tíng）掉了原（yuán）先的家用產品。這意味著停掉了1000多（duō）萬的銷售額。但不停（tíng）掉，你就沒有決心走另一條路。

事後證明，早停早退出的決策是（shì）對的。家（jiā）用縫紉機的利潤越來越少，其實三年以後（hòu）就沒什麽利潤了。

品牌：“抄底”德國企業，一炮打響

國際化中間有很多曆史，時間放到2008年，傑克差不（bú）多有（yǒu）四個億（yì）規（guī）模，在行業（yè）排名七八位（wèi）。金融危機發生後，所有人（rén）對（duì）製造業都沒有（yǒu）信心，特別是我們這樣的裝備製造業。縫紉機是彈性需求的產品，當年服裝廠的生產線都（dōu）閑餘。

我們判斷這是一次抄底的時機。最（zuì）大的（de）決策就是出國，2009年我們收購了德國兩家公司，這（zhè）是國內縫紉機行業首例民營企業收購案，這一炮，徹底把我們的品（pǐn）牌知名度打響了，不論是品牌信心、公司信心還（hái）是經（jīng）銷商的信心等（děng）等，都（dōu）得到了提振。

2008年全球行業業績下跌50%，我們隻下（xià）跌20%；2009年，全球行（háng）業下跌30%，我們上升10%；2010年，我們實現了160%的增長，在中（zhōng）國縫紉機行業裏邊，銷量做（zuò）到（dào）了第一。過去七八年走過來，2018年我們的營業額（é）做到了（le）全球（qiú）第一。

現在很多企業搞戰略（luè），看宏觀經濟，其實（shí）宏觀對企業的影響極小。我在自己公司裏也經常講，發展好的企業（yè）都不是看宏觀的。死掉的企業都不是因為宏觀不行。所以，你看宏觀看什麽？任何產業都一樣！