互聯網（wǎng）的（de）記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉”事件，一度（dù）引發全民對耐克阿迪等國際鞋服巨頭的抵（dǐ）製。然而三年過去，耐克中國和阿迪達斯大中華區（qū）在2023年的表現均出現了回（huí）暖跡（jì）象。

財報顯示，2023年（nián）阿迪達斯大中華區營收為243.8億元，同比（bǐ）增長8.2%；與此（cǐ）同時耐克中國同樣有著不俗表現，全年營收521.6億，僅次於安踏。

耐克阿迪銷量回（huí）暖，除了（le）品牌方喜聞樂（lè）見，最（zuì）為受益的（de）莫過（guò）於它們在中國最大的“中（zhōng）間商”——滔（tāo）搏運動。

5月22日（rì），滔搏（bó）發布2023/24財年業績：經曆連（lián）續兩年的業績下滑後，終於打了翻身仗，全年營收290億，同比增長6.9%；淨利潤22億，同比增長20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏一年就（jiù）賣了248億。

耐克阿迪最大的“中間商”

百麗，一個在很多消費者心中略顯過氣的鞋服品牌；滔搏，幾乎是所有想要拓展國內運動市場（chǎng）的品牌都繞不過去的選擇。

少有（yǒu）人知道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為曾經的（de）“中國鞋王”，百麗國際成立於1981年，旗下擁有20多個自（zì）有（yǒu）品牌及合作品牌。巔峰時（shí）期，國內銷售的10雙女鞋，至少（shǎo）有（yǒu）5雙都來自於百麗國（guó）際。

之所以能有如此高的市場占有率，和百麗國際（jì）自成立之日就（jiù）堅持的線下渠道戰略密切相關。

作為（wéi）集團旗下（xià）的運動業務板塊，滔搏從始至終都和母公司一樣堅定（dìng）線下渠道。

滔搏誕生之初，國人（rén）對（duì）於運動休閑的（de）概念（niàn）還很模糊。隨著亞運會成功舉辦和國外大型體育賽（sài）事（shì）的轉（zhuǎn）播，全民體育（yù）的熱潮才有了一個不起眼的開端。

彼時，百麗國際創始人（rén）盛百椒做（zuò）了一（yī）個大膽（dǎn）的預測：國人鞋櫃中的第二雙鞋會是運動（dòng）鞋。

從0到1的（de）難度往往相當之大。雖然當時的耐克阿（ā）迪（dí）早已成（chéng）為國際運動知名品牌，但想要更快的（de）打入國內市場（chǎng），與其拉長戰線慢慢開店，倒（dǎo）不如直接牽手本土巨頭。如日中天的（de）百麗（lì），自然就成（chéng）了國際運動品牌巨頭的首選（xuǎn）。

起初，品牌方的建議是直接照搬美國（guó）模式，開（kāi）品牌集合店，讓消費者一次逛個夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打多年（nián）的滔搏並不認可這一點，畢竟（jìng）當時的中國運動品牌市場遠沒有國外那麽成（chéng）熟，消費者更（gèng）看重品牌調性所（suǒ）帶來（lái）的（de）滿足感。說白了，名牌才能夠獲得更多人的（de）認可。

1999年，滔搏正（zhèng）式和耐克合作，開出第1家線下品牌（pái）專櫃，2004年又成功牽手阿迪達（dá）斯（sī）。

伴隨著大（dà）型體育賽事在國內的熱度越來越（yuè）高，運（yùn）動休閑品牌逐漸崛起，耐克阿迪等國際巨頭受到熱捧。不少80、90後的消費者（zhě），小時候（hòu）的夢想都是能夠擁（yōng）有一雙耐克阿迪的運動鞋。

事實證明，滔搏在當時的選擇是多麽正確。

2004年滔搏成為國內最大的耐（nài）克合作經銷商，2012年（nián）成為阿迪全球最大進貨商。作為滔搏所運營的主力品牌，此後數年時（shí）間裏，耐克阿（ā）迪在公司總營收中的占比都在（zài）80%以上，線下常見的耐克（kè）阿迪門店大多也都由（yóu）滔（tāo）搏運營（yíng）。

2019年滔搏在港交所（suǒ）獨立上市（shì），經過（guò）20多年在零售行業的深耕，如今早已成為（wéi）國內市場份額最高的運動鞋服零售商，覆蓋全國超300座城市，擁有8300餘家直營門店。

耐克阿迪（dí）與滔搏的合作，稱得上是互（hù）相成就的典型。在快速（sù）增長的蜜月期，彼此自然相安無事（shì）。隻是對品牌方來說，在搶占了消費者（zhě）心智（zhì）後，肯定不想再把蛋糕拱手相讓；反觀滔搏，也不願把雞蛋都放在同一個籃子裏。

於是，雙方之間的博弈就此展（zhǎn）開。

看不（bú）慣，幹不掉

為了能夠吃到更多的利潤，同時掌握一手消（xiāo）費者數據，耐克阿（ā）迪（dí）等國際巨頭曾掀起過（guò）轟轟烈烈的“消滅中間商”運動，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消費者模式，直接把產品（pǐn）交給消費者，簡化中間環節。

2020年，耐克（kè）開始取消和多家知名零售商的（de）合作，轉而自己（jǐ）做了4個移動APP，包括產品銷售和會員（yuán）社區等。阿迪達斯同樣（yàng）揚言要（yào）在2025年實現DTC業務占據（jù）公司（sī）銷售額的一半。

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短期來（lái）看，效果立竿（gān）見影。

以耐克為例，Nike+會員迅猛增長，在耐（nài）克官（guān）網消費群體中Nike+會員占比高達75%。同時，DTC模式也讓耐克的營收有了明（míng）顯提（tí）升，2023財年耐克直（zhí）營收入在總收入（rù）中的占比達43.6%，相較於2017財年收入規模增長50%。

2023年以前，除了疫情等外部因（yīn）素的影響，滔搏業績接連下滑和越來越多的運動（dòng）品牌轉而擁抱DTC模式（shì）有著密不可分的聯係。不（bú）過，在耐（nài）克阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏又在做些什（shí）麽呢？

事實上，從DTC模式在運動（dòng）品牌領域大行（háng）其道開始，滔搏就沒有（yǒu）把全部希望壓在合（hé）作（zuò）夥伴哪天會“良心發現（xiàn）”上。

為應對品牌方決策對自身造成的影響，滔搏做出了一係（xì）列舉措，包（bāo）括升級全新品牌形（xíng）象來契合當下年輕消費群體的審（shěn）美，和更多主流運動品牌深度合作分散風險，以及通過堅持開大店的策略來提升服務體驗和消費者粘性。

最（zuì）終的結果（guǒ）證明，耐克（kè）阿迪們拋棄“中間商”轉為直營模式後，對自身整體（tǐ）營收的帶動作用難以長（zhǎng）期維（wéi）係（xì）下去，後者的重要性不言而喻。

據耐克所發布的2024財年第三季度報告顯示，耐克整體營收124億美元，環比下滑7.16%；淨利潤11.72億美元，環比（bǐ）下滑25.73%，54億美（měi）元的直營收入相較於去年同期也隻增長了1億美（měi）元。

這一成績顯然無（wú）法讓耐克高層滿意（yì），雖然DTC模式雖然能夠直麵消費（fèi）者，但沒了渠道商的支持相當於收入（rù）少了一大塊，很（hěn）難在營收方麵更上一層樓。

更（gèng）關鍵的是（shì），DTC模式還給品牌本身帶（dài）來（lái）了庫存和退貨方麵的麻煩，庫存和人力（lì）等成本則進一步擠壓了利潤空間。要知道，此（cǐ）前這些問題都是由渠道商自行解決。

無奈，在前段時間的一場財報電話會議上，耐克（kè）CEO再次重申要（yào）“回歸批（pī）發”。

“看不慣，幹不掉”，滔搏活成了線下渠道羨慕（mù）的樣子。

難以躺平

在（zài）“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短暫勝利，疊加過去一年耐克阿迪（dí）的銷量回暖，滔（tāo）搏止跌回升（shēng），但（dàn）這並不（bú）意（yì）味著度過“危險期”。

首（shǒu）先，滔搏（bó）始終擺脫不了對耐克阿迪的高度依賴（lài）。

數據顯（xiǎn）示（shì），2023財年（nián）滔搏主力品牌耐克阿迪營收為（wéi）248.3億，占到（dào）總收入（rù）的85.8%。隨著安踏、李寧等國貨品牌及（jí）lululemon等國際新勢力的崛起，耐（nài）克阿迪（dí）這種老牌運動巨頭的（de）市場份額勢必會被進（jìn）一步侵占。

事實（shí）上，早在2021年安踏營收就超越了阿迪達斯中（zhōng）國，隨後2022年又超越（yuè）了耐克中國，坐穩國內運動市場頭把交椅（yǐ）。

滔搏和耐克阿迪深度綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方（fāng）的市場份額被侵占，銷量持續下滑，作為渠道商的滔搏（bó）自然（rán）會受到牽連。

耐克阿迪未來的不確定性隻是其一，隨著直播電商和垂直電商（shāng）如（rú）得物（wù）等新零售渠道（dào）對市場格局的影響，不可避免（miǎn）也（yě）會分走一部分滔搏（bó）的（de）目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應對策略就是引入更多的品牌來分散主力品牌可能發生的風險。

2023年（nián），滔搏和知名戶外運動品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同時投資了專業滑雪裝備零（líng）售商“冷山”及戶外內容機構“山係文化”。

前幾日，滔搏還剛剛拿下（xià）了norda在中國的獨家運（yùn）營權，後者是一家高端戶（hù）外越野跑品牌。

最新財報顯示，滔搏其他品牌同比增長10.5%，高於主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪之外新的增長點已經開始發（fā）力上漲。

不僅如此，對線下渠（qú）道的轉型升（shēng）級，滔搏也在下（xià）足（zú）功夫。

關小店開大店，把曾經隻是作為（wéi）傳統銷售平台（tái）的線下門店逐漸轉變為體驗中心。對此，滔搏（bó）的官方解釋是通過“實體門店+社群+門店直播（bō）+特色IP”的全域布局，延展傳統線下門店的觸達（dá）半徑，提升門店效率（lǜ），精益單店的全域化能力。

截止到2024年2月（yuè）底，滔搏門店數為6144家，三年多時間關了1862家（jiā）門店，單店銷（xiāo）售麵積同比增加6%，隨之而來的是店（diàn）效和坪效實（shí）現同比修複。

雖然耐克阿迪（dí）短時（shí）間內無法“幹掉”滔搏，但是滔搏卻需要考慮“去阿（ā）迪耐克化”，畢竟把自己（jǐ）的命運寄托（tuō）在別人身上始（shǐ）終沒有安全感。無論是扶持還是孵化，滔搏眼下最迫切的，還（hái）是要（yào）找到下一個時代裏的“耐克阿迪”。（來源：首席品牌評論）

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