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為什麽企業要做小、做慢、做專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企（qǐ）業家的夢想，都是要把企業做大做強。但是，在做（zuò）大做強之前，能（néng）否存活下（xià）來，才是至關重（chóng）要的一點。企業該如何在紛繁複雜的競爭環境中保持自己的活力？這篇（piān）文章會帶給你答案。

做大做強，是每一（yī）個企業的（de）天然欲（yù）求。然而，不少企業因為盲目追求擴張（zhāng），反而遭受了（le）滅門之災，例如（rú）愛多電（diàn）器、科龍等。不想把自己做死，企業要學會（huì）做小、做慢、做（zuò）專。

1.將企業（yè）做“小”

韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的（de）各項弊端，如管理層級過（guò）多、反應遲緩、“圈子（zǐ）”文（wén）化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊貼市場的公司，他總覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識（shí）到應該讓GE也變成與那（nà）些小公司一樣靈活的企業，於是發掘了很多全新的管理理念，包括“數一數二”、“無（wú）邊界”和“群策群力（lì）”等，使得GE具備了小（xiǎo）企業的靈活性。這也是GE百年不倒的（de）秘訣。

將企（qǐ）業做大，當然有（yǒu）好處，大企業猶（yóu）如一艘（sōu）大船，抗風險能力極強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終會（huì）阻礙企業的生存發展（zhǎn）。而（ér）小企業恰恰相反（fǎn），獨（dú）具靈活性、決定性（xìng）和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的（de）規模如何，都應該保持小企（qǐ）業所（suǒ）特（tè）有的高度靈活性。

2.將企業做“慢”

原科龍集團董事（shì）長顧雛軍在（zài）2001年成功入主科龍後，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科（kē）龍這（zhè）個平（píng）台，以“十鍋九蓋”的方式向銀（yín）行貸款，在三年不到時間裏收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電（diàn）器等多家上市公（gōng）司，造成資金異（yì）常緊張，最終被政府有關部門以挪用（yòng）資金（jīn）罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾係短時間內灰飛煙滅，讓人唏（xī）噓不已。

很多企業不顧自（zì）身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的（de）問題不斷出現，最後外（wài）部環（huán）境的一（yī）點點變化成了壓死企業的最後一根稻草。因此，企業不能一味求快（kuài），而是要學會（huì）“慢”，在發展過（guò）程中控製好速度，時（shí）刻監控企業（yè）的運營狀況，避免大躍進（jìn）、盲目追求速度。

3.將企（qǐ）業做“專”

1993年，克萊博恩公司成長率幾乎近零，利（lì）潤縮小，股（gǔ）價下跌。這家年營業額曾高達（dá）27億美（měi）元的美國最大女用成衣製造廠（chǎng）商，究竟發生了什麽事？原因是它的多元化層麵太廣泛了。從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充到大尺碼服飾（shì）、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這（zhè）樣，克萊博恩也麵臨了過度（dù）多元化經營的（de）問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少客戶移情別戀，公司（sī）財務出現嚴（yán）重虧損。後來，該公司將經營重點放在職（zhí）業婦女成衣上，才又創造了獨占鱉（biē）頭的銷售佳績。

將企業做強（qiáng）的願望，促使不少企業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業並不（bú）具（jù）備，因此走向失敗。因此，企業應該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅（shàn）長（zhǎng）的業務，保持核（hé）心競爭（zhēng）力，在專注的領域做到極致，成為真正的強者（zhě）。

把企業做小、做慢、做專，並不是說企業不發展（zhǎn），不去做大做（zuò）強，而是在激烈的競（jìng）爭中，保持企業的靈活性，控製好速（sù）度，專注做自己最擅長的領域，成為真正的強者！

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