為應對客戶多變（biàn）的需求，對工（gōng）廠的製造能力要求越來越高，它隱約指向了一個企業的（de）製造（zào）基因。多年（nián）來，專業化分工之外，一（yī）直存在著一種非主流的一體化製造：深度製造。品牌製造商不僅製造產品，還自己生產製（zhì）造的機器，以確保獨特的製（zhì）造優勢。《隱形冠軍》就注意到了這（zhè）個現象，大部分隱形冠軍企（qǐ）業都有同時自己鼓搗機器的傳統（tǒng）。這種一反專（zhuān）業化分工的（de）製造信念（niàn）正在找到更多的市場。而在製造（zào）的極限之處，巔（diān）峰（fēng）之上，製造本身需要以（yǐ）一種硬碰硬的王者姿態，來實現更加刁鑽的設計師的“非分（fèn）之（zhī）想”。

日（rì）本最大的軍火商（shāng）三菱重工集團，在本月初宣布出售旗下的三菱（líng）重工機（jī）床。這是世界上三大齒輪機床之一，跟瑞士萊斯豪爾的馬格和美國格裏森機床齊（qí）名。年銷（xiāo）售額為25億元（yuán）人民幣。這次，要賣身了。

三菱重工這幾年不太走運。重型燃氣輪機市場萎靡不振，民機業務深受波音的拖累。而多年來掙（zhèng）紮（zhā）的日（rì）本三菱支（zhī）線飛機MRJ計劃（huá），則一直是虧損的無底洞（dòng）。去年日本正（zhèng）式凍（dòng）結大飛機（jī）計劃（huá），元氣大（dà）傷。於是三菱重工，不（bú）得不撒手旗下的重型機床。其實三菱重工（gōng）集團，對機床產業早（zǎo）有動搖的念頭。這個尋找賣家的行動，自2018年就開始洽談，彼時日本國產支線飛機夢還沒有完全停（tíng）止。

三菱重機的（de）齒輪機，在日本占有率（lǜ）超過60％，擁有（yǒu）從機床到刀具、到（dào）檢測（cè）設備的全套工藝鏈，有（yǒu）很強的解（jiě）決方案能力。但這種專注於齒（chǐ）輪尤其是汽車齒輪的（de）小（xiǎo）機床，恐怕很難確保（bǎo）能夠長期在利基市場存在（zài）。

而並（bìng）購方，則是以（yǐ）20億人民幣全盤接（jiē）手，實在是（shì）白（bái）菜價的撿漏。

接（jiē）盤俠是日本電（diàn）產NIDEC公司。這（zhè）家是硬盤馬達的王者，全球市場份額達（dá）到80％以上。電腦裏麵經常聽見的嘎吱（zī）嘎吱聲音，就是從（cóng）硬盤而來。電（diàn）產2020年財年（nián）收入（rù）大約900億人民幣，包括精密小型（xíng）馬達、大型電機、以及家電汽車專用馬達這三大業務。

昔日（rì）它（tā）的核心技術是液體動（dòng）壓軸承（chéng）的小型馬達，在計算機崛起的（de）時代拔得頭籌，現在輪到了汽車。汽車的電氣化和智能化的發（fā）展趨（qū）勢，使得（dé）一輛汽車上的馬達數量已經有一（yī）百（bǎi）多個（gè），電產在這裏大展身（shēn）手。在中國車窗玻璃的電動馬達中，有70％是日（rì）本電產。而這些都隻是（shì）小馬達，電產還有更大的生意。

2014年，電產本（běn）田（tián）手中收購艾萊希斯Axle，擁有了防抱死ABS、助力轉向（xiàng）EPS、車（chē）身穩（wěn）定VSA等技術，業務範圍也從微小型馬達（dá），拓展到超大型電機。頻繁的收（shōu）購，為車載電機業務創造了條件。而在2018年電（diàn）產正式推（tuī）出“電機、變速箱（xiāng）和逆變器”的三（sān）合一馬達驅動係統E-Axle，包括廣汽新能源Aion以及蔚來都是它的客戶。在這（zhè）個電動汽車的馬達（dá）上，電（diàn）產（chǎn）希望續寫它在硬盤馬達的王者（zhě）地位。

然而作為三菱重工機床的多年用戶，日本電產（chǎn）為（wéi）何要向上吞並設備製造商？背（bèi）後情景（jǐng），大大值得揣摩。

機械硬盤（pán）的內部結構說（shuō）來並不複（fù）雜（zá），最核心的三大件就是主軸（zhóu）馬達、磁頭和盤片。主軸馬達基本被日本壟斷，日本電產尼（ní）得科是絕對的霸（bà）主，後麵廠商則是同樣來自日本的美蓓亞Minebea。

尼得科的馬達攻克了（le）一個製造上的難題（tí）。在PC機小型化、薄型化的過程中，最大的（de）挑戰就（jiù）是內置設備（bèi）的（de）薄片化。2012年前後正是“輕（qīng）薄筆記本電腦”的天下（xià），日本東芝（zhī）也是其（qí）中一大品（pǐn）牌，它帶有的希捷硬盤正是采用（yòng）了（le）尼得科的馬達。彼時，筆記本電腦中使用的硬盤主（zhǔ）流產品的厚度為7mm，而內置的主軸馬達厚度約（yuē）為磁盤厚度的70%左右，約5mm。這麽薄的縫（féng）隙，很難確保支撐轉子的軸承與磁道之間留下足夠的空間，小型化走向了絕路。

尼得科反（fǎn）向考慮，拋開內部擋（dǎng）塊（kuài）小（xiǎo）型化的方法，而是將設計（jì）大而化之到馬達之外的（de）驅動。它將馬達技術與驅（qū）動器、傳感器等捆綁在（zài）一起，整體設計。就像當前半導體非常熱門的技術SoC，強調集（jí）成製造。

設計方案被根（gēn）本性的改（gǎi）變。整體製造也發生了變換，於是它一舉（jǔ）突破市場（chǎng）瓶頸，在2010年就可以量產（chǎn）支持（chí）7mm厚的硬盤驅動（dòng）器，後續則（zé）進一步縮小到5mm厚。

現在電動車領域，電產正（zhèng）在再次複製“整體設計”的思維。它將分立的逆變器整合其中，形成包括牽引電機、變速箱以及逆變器在內的牽引電機係統（E-Axle）。又（yòu）是（shì）一體化設計，極大簡化了零部件（jiàn）之（zhī）間的（de）外部布線，實（shí）現（xiàn）了驅動係統的小型化和輕量化。重量非常輕。日本電產驅動馬達E-Axle在中國擴大供給已供（gòng）的（de）6種車型 ，包括廣汽新能源、吉利幾何（hé）C等。這（zhè）個（gè）產品正在成為電產的新拳（quán）頭，2025年期望達到60億元人民幣的（de）銷售額。而到了2030年，則意圖在新能源汽車用驅動馬達市場的全球份額達到35%。

筆記本電腦硬（yìng）盤驅（qū）動器的傳奇，正在電動汽車這一全（quán）新的市場（chǎng）上重（chóng）新生長。

這背後還要得益於工業軟（ruǎn）件的使（shǐ）用。

自1994年起，尼得科就開始量產用於硬盤驅動器的液（yè）態軸（zhóu）承。隨著硬盤驅動（dòng）器在（zài）數據存儲密度方麵的驚人進步，傳統的滾珠式軸承在原理上（shàng）已經無法（fǎ）做到讓每一顆（kē）滾珠的大小都完全（quán）一致。為了探索液態（tài）軸承的最佳結構，尼得科逐漸走上了（le）自主研發建模與仿真軟件之路。

在產（chǎn）量（liàng）從幾（jǐ）萬台、幾十萬台上升至幾百萬台的過程中（zhōng），采用檢查少量試製品生產中的品質管理方法顯（xiǎn）然（rán）已經（jīng）不合時宜。因為要檢（jiǎn）查到異常現象，往（wǎng）往需要製（zhì）作1000個以上的試製件來代表不同的模式，耗時耗力（lì），成本也相當高。

如何讓這項工作從車（chē）間轉向設計室？尼得科決定采用仿真軟件CAE進行測試（shì），從而（ér）改變傳統“創（chuàng）意、修改和再（zài）設計”的試錯式（shì）檢測流程，一次設計對（duì）。然（rán）而，市（shì）場上通用的仿真軟件，針對這種特殊產品應對乏力，於是尼得科決定在公司內部開發獨有的解析（xī）軟件。這樣最大的好處是，可以將範圍鎖定為液體動壓軸承（chéng）的特有機能，用二維模（mó）型定義三維模型，降低振動模型的自由度，僅以設計上特別需要的現象作為對象，進行建模並實施計算。這樣就可以在有限的計算能力內，進行必要的剛性和衰減性的仿真計（jì）算。

有了仿真計算，就可以隨時將軸和軸承之間的間隙參數變更為1000～2000不（bú）同的模式，也能在幾十分鍾內迅速得出計算結果。最後，這種技術也陸續用在使用液壓動態軸承的風扇以及鼓風機上。而隨著社會再電（diàn）氣化的發展，汽（qì）車、家電（diàn）等產品對（duì）高效（xiào）率、靜音、低振動等的要求也愈來愈高，這種針對性極（jí）強的CAE技術正在逐漸發揮更（gèng）大（dà）的作（zuò）用。

從零件設計到模塊（kuài）和單元設計，一直到安裝有模塊或單元的殼體側的結構設計，尼（ní）得科都（dōu）可以（yǐ）通過（guò）CAE技術自主地完（wán）成。從一家馬達、軸承供應商逐步進化成一個OEM廠商所依賴的關鍵戰略夥（huǒ）伴，其中自主研發的CAE軟件（jiàn）起到（dào）了重大作（zuò）用。

設計理念的突破和設計工具的（de）使用，大大地拓展了製造的疆土。這使得傳統製造也跟著進入了全新（xīn）的視野。許（xǔ）多天才設計師不拘一格的想象力，給製造工程師留下了很多的難題。如蘋果的設計師，總是（shì）在挑戰工程師的神經。許多設備（bèi）製造商，在拿到蘋果的新一代設計方案的時候，第一個反應都是，“這不（bú）可能”。

日（rì）本電產的設計視角獨特，一般不是局限於（yú）單個產品的性能，而是考慮平台化支撐、係列化產品。它往往是在同時考慮未來（lái）幾代產品線的設（shè）計突破，這無疑也將製造能力逼到極限。經常會讓設備供應商很緊張。市麵（miàn）銷售的標準機器（qì）開始變得笨拙起來（lái）。它（tā）們通常適合加工常規任務（wù），而不是用來接受設計（jì）的挑戰。如（rú）電動（dòng）汽車比以往需要更低的靜音效果（guǒ），齒輪（lún）需要（yào）很高的精度，這使得馬達、變頻器、減速器等構成的驅動係統，走向一體化的加工。而在這樣的背景下，汽車零部件廠商的上遊加工設備和（hé）技術，就要開始做出更改，為模塊化和係（xì）統化的（de）用（yòng）戶（hù）邁（mài）出新的步伐。

但製造商沒有坐等機器供應（yīng）商來提供方案。它一定要擁有跟出色設計能力相匹配（pèi）的加工能力（lì）。蘋果選擇了與設備（bèi）製造商（shāng）共同攻克，掌握設備技術但不參與製造。而（ér）更多有雄心的製造商，開始挑戰專業化分工，建立自己（jǐ）的設備製（zhì）造能力，用自己製造的（de）機器來完（wán）成自己設計師的（de）創意。日本電產就走上了這樣（yàng）的深度製造的路徑。

這就是電產（chǎn）為什麽會非（fēi）常鍾情於機器製造（zào）的本身。正如格力電器投資建立格力機床，美的收（shōu）購機器人KUKA一樣，電產在衝壓機等工廠自動（dòng）化設備方麵，非常注意形（xíng）成產（chǎn）業鏈條。

這一次，三菱重工集團旗下機床業務整體轉（zhuǎn）讓給日本（běn）電產集團，包括中國常熟工廠。日本（běn）的機（jī）床（chuáng）廠，一般比較長壽，這是從機械時代走過來的曆史產物。這家機床（chuáng）也有80年的曆史，曾開發出世界最大級別的龍門機。目前的業務主要集中在齒輪機、大型龍門機的綜合解決方案。這類專有機床最大的特（tè）點就是要保障一站（zhàn）式的服務能力。國內齒輪機床翹（qiào）楚，陝西秦川（chuān）機床有一個觀點就（jiù）是，“做好用戶的工藝師、裝備師”，說的就是這個道理。隻有研發、生產之間相互協（xié）作，並（bìng）且能夠理解用戶的聲音，這種專用機（jī）床，才可能形成暢銷品（pǐn）。

而三菱重工機床，作為製造汽車（chē）齒輪的機床（chuáng），擁有日本同類設備（bèi）市場60%的份額。日本電產的這一收購，形成從馬達到齒輪的完整動力（lì）鏈條。作為電動汽車的完（wán）整牽引解決（jué）方案提供商，Nidec正在全力備（bèi）戰，它甚至為2025年前規劃了100億美元的投資預算。

日（rì）本電產的（de）方法最能表明一種全新的潮流，那就是（shì）反向整合供應鏈，以製造能力製勝。這種反向收購供應鏈的方式，對於強調分工的日本公司，不同尋常。但對於日本（běn）電產而言，這是一條長盛（shèng）不衰的路。

這或許也跟（gēn）創世人（rén）的信念有關。日本電產有著清晰的戰略原點，它高（gāo）度聚焦在“轉動體”這樣一個（gè）領域。轉動的馬達，無（wú）論它在哪裏（lǐ），都是日本電（diàn）產可（kě）能的聚焦對象（xiàng）。

“一定要成為世界第一”是電產的理念 。創始人叫“永守重信”，真是會起（qǐ）名字，聽起來（lái）就（jiù）是在捍衛一（yī）種理念。這家公司（sī）非常強（qiáng）調自己研發，而配套戰略就是快速並購，“用金錢換取（qǔ）時間”。

在過去（qù）的幾年，日本電產的策略就是買買買（mǎi），它已經收購了近十家自動化及機床公司。光2016年到2019年，4年發生了20起。這可不是心（xīn）血來潮，實際上，貫穿了它的發展曆史，截（jié）止2019年底，共並購66家企業。並購，是電產成長的原動力之一。

它在（zài）2012年收購美國衝床明斯特之後，第二年就宣布正式進入伺服衝床（chuáng）領（lǐng）域（yù），推出（chū）加壓能力在200噸~1200噸的7款大型衝床，麵向（xiàng）汽車和建築機械。此（cǐ）後，先後收購（gòu）了西班牙知名衝（chōng）床（chuáng）公（gōng）司（sī）arisa和美國（guó）頂級送料機Genmark Automation公司（sī），提升（shēng）麵向汽車行業的大型衝床能力。2018年~2019年，它收購了五家跟衝（chōng）壓（yā）機相關（guān）的機床和機器人零部件，大舉布（bù）局工廠自動化。它在收購了（le）生（shēng）產機器人減速器的德國MS-Graessner之後（hòu），將機器人巨頭ABB也納入自己的供貨範疇。這個並購代價，隻有（yǒu）3億人民幣左右。類似這種小型製造商，德（dé）國其實有非常多。很多很（hěn）好的（de）小珍珠，等待淘金者前來（lái）摘取。日本人在（zài）這方麵輕車熟路，狂飆猛（měng）進。

如果這些設備都（dōu）僅僅為自（zì）己使用也未免過於奢侈，因此這類機器製造商被並（bìng）購之後，會形成獨立的事業部，也會單獨（dú）對外銷售。例如日本電產的機器（qì）裝備部的收入，能夠占到企業營業額的10%左右。它對外銷售的無人搬運（yùn）車AGV，用（yòng）的就是自己的精（jīng）密減速機產品（pǐn）。而這種減速機的生產，也（yě）采用自家的AGV。一個“自己造自己”的循環製造的典型。

日本電產吃掉了（le）自己多年的供應商，給我們留下了兩個困惑的思考。

一方麵，從三菱（líng）重工機床而言，專業機床的未來在哪裏？小機床，要麽會被（bèi）大（dà）用戶吃掉，要麽（me）追隨機床集團戰略（luè）。世上機床，恐怕再無小而（ér）美。這是機床（chuáng）產業在大整合潮流下的寒冰時代。

而一方麵，電動車的製造，似乎正（zhèng）在悄（qiāo）悄地複古。一反多年來專業化（huà）分工的精細（xì），似乎走向（xiàng）了當年（nián）福特主義的一體化製造時（shí）代。許多設備都是自己做，零部件也自己做。特（tè）斯拉最為典型，它已經在自動（dòng）化設備上多次（cì）並購，強化製造能力。而日本電（diàn）產（chǎn），也悄悄地尾隨（suí）其後。

隨著對製（zhì）造能力的極限挑戰，反專業分工（gōng）正在迎來新的高潮。